С прицелом на будущий рост

CRN/RE, №6 (56), 25 декабря 2009 года

Автор публикации: Константин Геращенко

 

 

Судя по всему, пик кризиса пройден. Рынок оживает, спрос на продукты, решения и услуги пусть не очень быстро, но все же восстанавливается.

 

В то же время все понимают, что уровня 2007 г. ИТ-индустрия сможет достичь в лучшем случае через несколько лет. И это будет совсем другая отрасль, поскольку работать придется в иных экономических условиях. Кризис стал мощным катализатором перемен во всех сферах бизнеса.

Компаниям, вне зависимости от размеров и специализации, предстоит пересмотреть приоритеты, скорректировать стратегии и методы работы. Одна из главных задач, которую надо решать уже сегодня, — не только обеспечить устойчивое положение на рынке, но и заложить основу для роста в будущем.

 

Задача одна, решений много

 

Как компании готовят почву для развития? Какие шаги предпринимают для того, чтобы в нужное время сделать рывок? С этими вопросами мы обратились к руководителям ведущих фирм-производителей.

 

Как заметила Екатерина Волкова, директор по маркетингу представительства компании ЕМС в России и СНГ, необходим глубокий анализ состояния рынка, на котором работает компания, и видение своего места в ИТ-индустрии. «Важно понимать, чего фирма хочет добиться в ближайшем будущем и в более отдаленной перспективе, через 3–5 лет, и определить, что нужно сделать, чтобы достичь поставленной цели, и что может помешать ее достижению», — считает Волкова.

 

По мнению Александра Калинина, президента НКК и компании «Аквариус», для будущего роста необходимо продолжать оптимизацию затрат и одновременно искать новые ниши, сферы приложения деятельности.

 

Что поставить во главу угла?

 

Оценивая свою деятельность, каждая фирма использует большой набор показателей. Все показатели важны, ни одним нельзя пренебречь, но их значимость может меняться в зависимости от экономических условий. Каким же параметрам уделяют наибольшее внимание сегодня? За счет чего вендоры планируют обеспечить свой рост в ближайшем будущем?

 

По мнению Андрея Дюбина, сейчас главное — сохранить прибыльность бизнеса. Александр Калинин считает, что во главу угла следует поставить рост оборота при сохранении прибыльности и повышении экспертизы компании. Похожей точки зрения придерживается и Екатерина Крымова. Она убеждена, что успех во многом зависит от повышения экспертизы компании и квалификации персонала. Эти факторы, по ее словам, сегодня являются реальным конкурентным преимуществом.

 

Оборона или наступление?

 

Часто приходится слышать, что кризис — время радикальных перемен, в этот период у компаний есть шанс выйти на новые рынки, завоевать позиции в новых продуктовых сегментах, отказаться от непрофильных или неэффективных направлений.

 

Но так ли обстоят дела в реальном бизнесе? Действительно ли компании готовы к серьезным переменам? Мнения игроков ИТ-рынка по этому вопросу разделились. Одни считают целесообразным экономить ресурсы и сосредоточить усилия на сохранении позиций, другие убеждены, что всегда надо искать новые ниши.

 

Как считает Александр Калинин, для повышения устойчивости бизнеса надо менять сферу деятельности. Для «Аквариуса» это означает движение по двум направлениям. Первое — переход от сборки компьютеров и серверов к созданию готовых решений. Второе — изготовление собственных компонентов. «Мы намерены увеличить долю российских компонентов в нашей технике и решениях, — заявил Калинин. — При этом будем отказываться от всех направлений, которые не приносят деньги».

 

Комментируя ситуацию на рынке в целом, Евгений Телюков сказал: «Я думаю, что структурные изменения коснутся многих ведущих игроков ИТ-отрасли. Не избежать и оптимизации внутренних бизнес-процессов. Кроме того, многие компании могут расширить доли рынка за счет поглощения других вендоров». Глава HP ProCurve также отметил, что в настоящее время в HP завершается этап масштабных структурных изменений. Что же касается сетевого бизнеса, в корпорации его считают одним из ключевых направлений. HP ProCurve, по словам Телюкова, нацелена на продвижение комплексных инфраструктурных решений для корпоративных заказчиков.

 

Несколько слов надо сказать о бизнес-планировании в современных условиях. Очевидно, что предсказать, как сложится ситуация через год и более, никто не рискнет. И в то же время, не имея плана, трудно развивать бизнес, а тем более обеспечить лидирующие позиции.

 

Екатерина Волкова считает, что имеет смысл ставить цели с трехлетней перспективой, а бизнес-тактику детально планировать на год вперед. «Надо быть готовым к тому, что по мере развития событий на рынке тактику придется корректировать, — отмечает она. — Нужна такая бизнес-модель, которая допускает гибкое оперативное управление».

 

Александр Калинин уверен, что следует планировать деятельность компании на достаточно короткий период, основные расчеты делать на год, но при этом держать в голове ближайшие три года. А по мнению Андрея Дюбина, сегодня можно планировать максимум на 6 месяцев. Более длительное планирование невозможно из-за непредсказуемости курса рубля.