Бизнес-модели, ИТ‑стратегии и трансформация университетов

Автор: Владимир Соловьев, директор по информационным технологиям Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, доктор экономических наук, профессор

 

Для любой организации независимо от отрасли смысл существования — это реализация определенной бизнес-модели. А смысл использования информационных технологий — это поддержка бизнес-модели, ее развитие и трансформация. И сфера высшего образования не является здесь исключением.

 

Бизнес­модели и ценностные предложения

 

Для начала конкретизируем, что такое бизнес-модель, которая собственно определяет, как данная организация работает. Бизнес-модель любой организации — это взаимосвязанные ответы на ряд вопросов.

 

• В чем состоит предложение ценности, которое делает организация клиентам?
• Кто является клиентами — кому организация предлагает приобрести ценность?
• Как осуществляются взаимоотношения с клиентами?
• В чем состоит деятельность организации — как ценность создается, как она доставляется клиентам?
• Как организация монетизирует предлагаемую ценность — от кого и каким образом поступают доходы (не обязательно от всех клиентов; например, поисковик монетизирует доходы от рекламодателей, но не берет денег с тех, что пользуется поиском)?
• Какие ключевые ресурсы использует организация для предложения и доставки ценности, а также для монетизации доходов?
• Какова структура издержек?
• Кто выступает в качестве ключевых партнеров?

Самое главное, конечно, — это ценность, т. е. набор преимуществ, которые организация может предложить клиенту (а клиент уже решает, платить за эту ценность или нет). Например, можно предложить клиенту удовлетворить какие-то его потребности или решить некоторые проблемы. Таким образом, ценность — это товар, услуга или их комбинация, отвечающие запросам определенного потребительского сегмента.

Здесь может быть много вариантов, приведем лишь несколько:

 

• можно предложить что-то новое и полезное (примеров немало — первый поисковик, первый почтовый сервис, первый планшет и т. д.);
• можно предложить аналог уже существующей на рынке ценности, имеющий лучшие характеристики (что иллюстрируется основной частью ценностных предложений на потребительском рынке: выпускаются все новые и новые поколения более производительных микропроцессоров, более быстрых и экономичных автомобилей и т. д.);
• еще один пример ценностного предложения — работа по индивидуальным заказам (скажем, деятельность системных интеграторов по внедрению ERP, CRM и прочих систем);
• можно создать новый дизайн уже существующей ценности (такие ценности иллюстрирует индустрия моды);
• ценность может быть и в бренде (кто-то готов платить за IBM, а кто-то — за HP);
• можно предложить более низкую цену (например, дешевые авиабилеты RyanAir), можно даже сделать бесплатное предложение (примерами выступают бесплатные поисковые и почтовые облачные сервисы);
• вариантом ценностного предложения может быть снижение рисков (например, аутсорсинг с четким SLA);
• ценность может заключаться и в удобстве (например, планшет удобнее носить с собой, чем ноутбук);
• можно сделать продукт или услугу доступной тому сегменту потребителей, который раньше не мог такой ценностью пользоваться (как иллюстрация — публичные облака, позволяющие быстро развернуть инфраструктуру тем, кто не может нести большие капитальные затраты).

Раньше все бизнес-модели делились на три типа: производство продуктов, оказание услуг и посредничество — перепродажа продуктов / услуг. Развитие информационных технологий, средств коммуникаций и сетей передачи данных не только существенно расширило спектр бизнес-моделей, реализуемых компаниями, но и привело к созданию индустрии «длинного хвоста»: стоимость издержек по хранению и дистрибуции электронных товаров пренебрежимо мала, и на многих рынках 80 % маловостребованных товаров приносят прибыль, в сотни раз превышающую ту, что дают 20 % бестселлеров.

При этом и большие, и маленькие организации экспериментируют с бизнес-моделями и ценностными предложениями.

Интересны принципиально новые бизнес-модели, внедренные такими компаниями, как Dell (сборка устройств под нужды клиентов), Google (бесплатное предложение сервисов с платной контекстной рекламой), Amazon.com (интернет-сервис продажи «длинного хвоста» различных товаров), Facebook (социальная сеть) и др.

Показательным примером является Microsoft: еще несколько лет назад уважаемая корпорация продавала через партнеров-посредников лицензии на производимое программное обеспечение, а сейчас реализует бизнес-модель, в которой упор делается на предложение потребителям экосистемы устройств (Xbox, Surface, Windows Phone) и сервисов (outlook.com, SkyDrive, Office 365, Dynamics CRM Online и т. д.). До Microsoft к этой же бизнес-модели пришли Apple, а затем Google.

 

Университеты вчера и сегодня

 

Роль университетов, их значение, функции и модели деятельности в последнее время также сильно трансформировались.

Университеты появились в XI в. в ответ на появление спроса на знания. Технологии книгопечатания в то время отсутствовали, и единственный способ передачи знаний состоял в том, чтобы дать лектору рукописную книгу, собрать студентов в училище и заставить их записывать под диктовку.

В XV в. люди научились печатать книги, к началу XX в. книгопечатание стало массовым, а книги дешевыми, к концу XX в. появилась возможность применения компьютерных симуляторов и тренажеров, интернет-доставки любых материалов, развитых интегрированных коммуникаций, использования технологий сетевой экономики и краудсорсинга.

Несмотря на то, что им доступен широчайший спектр технологий, современные университеты (и не только российские) в значительной степени утратили роль центров превосходства, источников генерации и распространения знаний. «Неформатный» Григорий Перельман не только оказывается результативнее сильных математических научных и учебных центров, но и способен с минимумом усилий и без всякой собственной инфраструктуры (кроме бумаги, ручки и компьютера с Интернетом) донести сгенерированное знание до сообщества.

Технологии дали образовательным стартапам возможность успешно конкурировать с всемирно известными университетами, открывая новые рынки.

Одним из новых видов ценностных предложений в образовании являются массовые открытые онлайн-курсы. Так, проект Coursera стартовал в 2012 году с предложения двух учебных дисциплин Стэнфордского университета, включающих короткие видеолекции и еженедельные задания, для массового изучения в открытом доступе с возможностью сдачи платных экзаменов (стоимостью от 60 до 90 долл.). В 2013-м Coursera заработала свой первый миллион долларов, сейчас она предлагает к изучению 440 учебных дисциплин, разработанных преподавателями 107 университетов; всего в проекте учится 17 млн. слушателей из 190 стран, самый популярный курс прошли одновременно 240 тыс. человек, пять дисциплин Coursera уже аккредитованы Американским советом по образованию и могут засчитываться в любом американском университете вместо традиционных курсов. И всем этим занимается компания из 55 человек!

А помимо проекта Coursera есть Udacity, edX, Khan Academy и другие активные игроки. Это серьезный вызов, и те университеты, которые не пересмотрят срочно свои бизнес-модели и стратегии, рискуют просто исчезнуть с рынка в самое ближайшее время.

И хотя многие университеты по-прежнему в качестве своей основной деятельности видят и реализуют «аудиторные часы», на вызовы глобализации и развития технологий уже нельзя не реагировать. Видимо, настало время экспериментировать, искать и строить новые бизнес-модели не только внеуниверситетского, но и университетского образования.

 

Университетские ИТ-стратегии

 

Как же ИТ-стратегия может и должна способствовать выживанию и успеху университета? Обратимся к Gartner: «ИТ-стратегия определяет, как информационные технологии помогают организации побеждать (в конкурентной борьбе). Это подразумевает два направления: информационные технологии как основу стратегии организации и информационные технологии как поддержку стратегии организации. Хотя некоторые или все задачи, связанные с созданием ИТ-стратегии, могут быть отдельными (от стратегии организации) и, как правило, (стратегия организации и ИТ-стратегия) представляют собой отдельные документы, ИТ-стратегия является неотъемлемой частью стратегии организации».

Конкретизируя данное определение, получим, что ИТ-стратегия — это часть стратегии организации, представляющая собой формулировку:

 

• целей применения информационных технологий в организации для создания ценностных предложений, управления взаимоотношениями с клиентами и партнерами, оптимизации процессов организации (в том числе использования ресурсов) и монетизации ценности;
• принципов, на которых основывается применение информационных технологий для достижения поставленных целей;
• конкретных планов мероприятий по достижению поставленных целей.

При этом ИТ-стратегия должна:

 

• соответствовать ценностям, принципам, миссии, видению и целям организации;
• поддерживать существующую стратегию организации;
• приводить в соответствие реалии деятельности организации и стратегические перспективы использования в ней информационных технологий;
• оптимизировать существующие процессы организации, в том числе процессы производства и логистики, взаимоотношений с клиентами и партнерами, монетизации ценности и использования ресурсов;
• создавать новые ценностные предложения, основанные на применении информационных технологий.

Теория менеджмента определяет четыре связанных между собой элемента стратегии:

 

• перспектива (perspective) — описание состояния, которого планируется достичь, это подразумевает формулировку видения и цели;
• позиция (position) — описание отличительных черт предложения ценности с точки зрения потребителя, прежде всего в части соблюдения нормативов, реализации возможностей и привлечения ресурсов;
• план (plan) — детальный план действий;
• принципы (pattern) — формулировка фундаментальных принципов принятия решений, шаблонов поведения.

Если стратегической целью университета является позиционирование себя как центра превосходства (в определенном классе — например, в регионе, стране, мире; в области трансляции знаний — образования; в области генерации знаний — науки; в области применения знаний — аналитики и консалтинга; в комбинации таких областей и т. д.), то ИТ-стратегия должна, во-первых, обеспечивать достижение такой перспективы, а во-вторых, создавать для этого новые возможности и инструменты.

Например, сформулированной перспективе университета может соответствовать такая ИТ-перспектива:

 

• обеспечение ведущих позиций университета как лидера по эффективности образовательного процесса и его взаимосвязи с научной и консалтинговой деятельностью путем разработки набора удобных технологий создания и использования электронных ресурсов, предназначенных для дистанционной поддержки реализуемых образовательных программ, распространения инновационных форм учебной, проектной, исследовательской и аналитической работы;
• обеспечение лидерства университета как высшего учебного заведения, соответствующего развитию информационной экономики, ориентированного на создателей и получателей знаний и использующего современные технологии путем приведения ИТ-инфраструктуры университета в соответствие современным и будущим ожиданиям абитуриентов, обучающихся, выпускников, преподавателей, сотрудников и представителей администрации;
• становление университета как признанного центра генерации и распространения знаний в области выбранных приоритетных направлений, предоставляющего на своих электронных площадках развитую интерактивную коммуникационную среду для абитуриентов, студентов, слушателей, аспирантов и выпускников, профессоров, преподавателей, сотрудников и администрации, представителей государства и общества.

Достижение поставленных целей обеспечивается путём реализации плана, в котором конкретизируются масштабы и этапы построения современной стандартизированной базовой ИТ-инфраструктуры, предоставляющей удобный доступ к устойчиво, надежно и бесперебойно работающим ИТ-сервисам при следовании ряду принципов, среди которых можно обозначить такие:

 

• обеспечение доступности информационно­технологической инфраструктуры, информационных систем и ресурсов при соблюдении необходимого и достаточного уровня безопасности и конфиденциальности информации;
• развитие инноваций;
• стратегическое планирование информационных технологий с анализом существующих процессов, разработкой и реализацией планов их оптимизации и автоматизации;
• управление затратами на информационные технологии. 

План, сформулированный в стратегии, подразумевает реализацию программы конкретных проектов развития и трансформации университета с помощью информационных технологий.

При этом стратегия, конечно, не отменяет необходимости обеспечения эксплуатации существующих систем и сервисов.

 

Эксплуатация, развитие и трансформация в университетском портфеле ИТ-проектов

 

Gartner’овская методология RGT (Run, Grow, Transform — эксплуатация, развитие, трансформация) разделяет ИТ-инициативы по степени их влияния на основную деятельность организаций. Эксплуатация подразумевает под­держку действующих процессов организации, уровень эксплуатационных сервисов критически влияет на её деятельность, их остановка может привести к остановке деятельности организации, а улучшение — к ускорению оборота, увеличению загрузки мощностей, сокращению затрат, повышению эффективности и снижению рисков.

Развитие подразумевает улучшения, заметные с точки зрения стейкхолдеров: ускорение вывода продуктов на рынок, увеличение рыночной доли, улучшение качества продуктов, привлечение новых клиентов и удержание старых.

Трансформация — это революционные изменения, открытие новых горизонтов: создание новых рынков и изменение бизнес-моделей.

По данным Gartner об ИТ-расходах 9000 компаний из 80 стран, за последнее десятилетие(8) в среднем по всем отраслям экономики ИТ-расходы на эксплуатацию, развитие и трансформацию находились в примерном соотношении 65 : 20 : 15, в университетах же данное соотношение составляет 75 : 15 : 10.

По-видимому, сосредоточение университетов на эксплуатации существующих сервисов, обусловленное стремлением сохранить «состояние покоя», и является одной из основных причин ослабления их роли в обществе и экономике. Общество непрерывно трансформируется в сторону информационного, роль интеллектуального капитала и знаний в экономике растет, университеты же не создают для себя новые рынки, а от запросов рынков уже существующих отстали.

И если не реализовывать проекты развития и трансформации, то генерация и распространение знаний скоро будет происходить вне университетов. И многое, конечно, зависит от университетских CIO — способны ли они не только в фоновом режиме обеспечивать эксплуатацию инфраструктуры, но предлагать и реализовывать проекты развития и трансформации университетов!

Традиции и инновации

 

Елена Ерохина, вице-президент по работе с государственными заказчиками ПК «Аквариус»

 

В целом можно признать отмеченную актуальность развития ИТ-стратегии современного университета. На наш взгляд автор довольно точно определил, где стоит искать корни проблемы. Мы считаем, что образовательным системам должна быть присуща некоторая доля здорового консерватизма. В идеале необходимо найти баланс между инновациями и традициями. Программа повышения конкурентоспособности вуза должна разрабатываться с учетом многолетней истории развития того или иного учебного заведения, но при этом учитывать ключевые тенденции в сфере исследований и разработок. Вузам необходимо брать на вооружение инновации, перенимать опыт западных коллег в области внедрения новых методик и подходов к образовательному процессу, а также привлекать зарубежных специалистов, работавших в учреждениях, которые подобную проблему успешно решили.

На данном этапе особенно радует понимание важности этой проблемы на уровне государства. Например, в текущем году был сформирован международный Совет по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации, возглавляемый министром образования и науки. Ряд требований, предъявляемых правительством к вузам, указывает на правильный вектор развития. Это позволит сформировать необходимую платформу подготовки кадров для экономики XXI века. Вот некоторые из них:

 

• проведение научно-исследовательских работ по программе фундаментальных научных исследований в Российской Федерации, в том числе с привлечением к руководству ими ведущих иностранных и российских ученых;
• выполнение прикладных научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектов совместно с российскими и международными высокотехнологичными организациями;
• внедрение образовательных программ, реализуемых совместно с ведущими иностранными и российскими университетами;
• привлечение в вузы молодых ученых, имеющих опыт работы в ведущих иностранных и российских университетах и научных организациях;
• интенсификация международной и внутрироссийской академической мобильности научно-педагогических работников.

Источник: журнал Intelligent Enterprise №11-12 (256)